场景描述

图片系AI生成

随着国内外部监管和执法日益趋严，政策法规频繁出台，企业风险管理工作的挑战越来越大。中集集团作为A+H两地整体上市公司，面临的外部监管形势日益趋严，同时集团资产体量、经营规模、管理幅度逐年扩大，新一轮战略提出营业收入3800亿的目标，这对集团的管理模式、并购整合能力、运营管控能力等帯来较大挑战。

而传统的风控管理手段仅依靠抽样、人工、现场、任务驱动，集团风控工作转型升级迫在眉睫。在此背景下，中集集团风控定位由“内控”走向“全面风险管理”，亟需利用AI、大数据等手段，构建全量、智能、敏捷的数字化风控管理平台及体系架构，为集团高质量发展保驾护航。

集团化企业传统风控手段普遍面临风险发现不及时、覆盖不全面等挑战和局限：一线业务人员风控意识不足，风控手段、工具单一；绝大多数问题是事后发现，内控工作被质疑“马后炮”，未做到风险关口前移；多数企业集团内控评价一年一次、审计三年一次，无法实现对关键风险领域海量信息的实时、全量监控；风险存在隐蔽性，部分企业未打通内外部信息通道，缺乏快速识别客商信用风险等外部风险的能力；部分业务数据分布在线下或各业务子系统，缺乏数据之间勾稽和拉通。

解决方案

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中集集团自主构建了动态的四级风险数据库，搭建境内、境外风控信息平台，针对内外部重大风险，呼应内外部管控要求，快速推出等规则清晰、要求明确、简明易操作的系列风控制度和要求，大力推动重要业务/敏感领域流程信息化，聚焦“三高一大”领域，打通内外部数据，实施数字化风控建模。

中集集团自主开发的数字化风控平台架构，平台采用三层架构，底层同步SAP等业务系统、对接外部第三方数据，并收集图片、文字等非结构化数据，经过采集、清洗、加工，形成模型并发布展现。

前台通过报表展现平台进行数据发布，同时通过邮件推送平台进行风险数据推送；提供微服务的访问及调用。中台引入OCR、NLP、RPA等智能工具，或构建微服务能力。后台通过对来源层数据进行采集、清洗，完成数据加工形成数据集市。业务系统包括SAP、采购、销售、HRMS、流程BPM，外部系统包括天眼查、企查查、刚联网、反舞弊联盟

中集集团还推动了数字化风控建模（自有团队开发+德勤），采取分阶段实施策略，第一阶段是风险识别，借助OCR、NLP等工具、大数据、社群网络、随机森林等算法技术搭建模型，全系统扫描，对可能存在的风险进行识别；第二阶段进行风险精准化识别，梳理指标，锁定风险事件，驱动企业层面整改闭环，并为管理者提供可视化风险及改善看板。同时对接业务系统，进行风险强控和预警，实现业务中的风险事前防范和事中管控。

同时，自有团队开发了境内外风控信息平台，2019年自主开发完成手机端、PC端集团境内外风控信息化平台。采用的技术方案/信息技术包括：BPM流程引擎、AD集成认证、tableau数据可视化工具、banber大数据简报平台、net+PHP互动窗口、SharePoint门户架构。该平台能实现邮件推送及预警、实现多维度风险查询、实现风控亮点和重大风险横展、动态推出各类风控看板等功能。实现内外风控信息的动态更新，内审内控发现问题的整改跟踪。

成效

中集数字化风控已不仅仅局限在风控领域，而是企业管理信息化、智能化的升级，是企业精细化运营和精益管理的关键抓手之一。

1、将风险关口前移，逐步实现事前风险预警、事中风险拦截，推动组织盈利能力提升。事前通过客商内外部风险、关联关系探查、客户信评等，识别出1000家+客商高风险，90家+供应商关联，支持一线及时调整客商风险评级、授信，供应商仅取消资格的达46家、新开发35家，同时帮助企业规范了客商准入机制、授信评分和相关管理流程；

事中：通过采购招标、询比价、竞价等串围标识别，降低采购成本4400万；通过客户用信监控、客户盈利低毛利分析，带来131万的资金费用降低等；

事后：通过外部市场价引入，采购价格的内外部对比，通过采购执行环节的供应商采购特征提取，降低采购成本达900万；通过客户信用特征分析、业务人员效率分析，做到事后复盘、业务流程优化，并作为客户评价、业务一线业绩评价的重要输入。

2、打通内部信息孤岛，实现内外部信息联通，自动抓取、匹配数据。将模型风险嵌入到SAP、采购、销售、流程(BPM)等多个关键业务系统，强化事中管控和事前防范。采购系统：对18个页面、20+个环节实现控制，对接了外部风险、供应商关联10+个接口，涉及供应商准入、招投标、供应商监控；销售系统：对销售系统实现7个功能点10+接口的控制，涉及客户信息、客户授信、客户签单、过程监控；流程：7个新增优化流程，涉及从客户授信到接单、生产、发货、质保等生产全周期流程风险控制及监控。

3、对海量的关键风险进行实时、全量、自动、远程监控。板块风险月度看板，链接了企业总经理→风控责任部门→业务责任部门→一线人员，形成对风控事件识别到整改落地的闭环管理机制，大大提升了风险管控的效率及问题解决率 ① 以固化、自动化流程，改变了以往的人为流转模式； ② 以过程进度监控模型，改变了以往的人工跟踪； ③ 以风险主动预警业务，改变了以往的审计发现才跟踪整改的情况

4、倒逼业务规则及管控流程改善。在数字化应用方面，中集数字化风控模型为板块和企业提出了系列优化改善建议，如物料编码的规范、合同审核线上化、应收账款线上化等，并推动整改落地。 ①推动信息化建设：通过数字化风控模型的实施落地，加速了企业全采购业务、客户信用管控线上化在各级企业的落地进程； ②提升数据质量：模型开发和使用过程中，通过对全量数据进行梳理和清洗，逐步建立对应的数据质量体系，包括数据编码、数据质量评估规则和数据质量检查机制，涉及数据量达千万级，提高了风控模型和业务系统精确性； ③完善业务规则：模型的推广，触发大量业务规则的梳理、定义和对照，保证模型更加及时、准确地服务于业务运营。

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